Matière à réflexion

Les bailleurs de fonds veulent des retombées sociales et économiques, pas des boîtes et des câbles. La clé des projets qui ont un volet technologique consiste à mettre en valeur leurs avantages stratégiques, et non la boîte à outils.

Les programmes ne sont pas financés ou mis en œuvre à partir de rien. Les lois, les politiques gouvernementales, la perception et l’attitude du public, la couverture médiatique, le processus politique et la volonté politique, les priorités en matière de financement et la disponibilité des fonds ne sont que quelques-uns des facteurs systémiques qui interviennent dans le choix des programmes à financer, dans l’étendue de ce financement et, jusqu’à un certain point, dans la latitude accordée pour leur mise en œuvre. Il est important pour les organismes d’être bien renseignés et de pouvoir exercer une certaine influence sur tout processus décisionnel. 

Certaines des campagnes de communication les plus convaincantes relatent des expériences réelles vécues par des personnes ayant bénéficié de programmes communautaires. Recueillez des données sur vos propres réussites et servez-vous en le plus possible pour démontrer la valeur de ce que vous faites (votre mission). Pour un message encore plus percutant, établissez un lien avec les milliers de personnes que vous desservez dans la collectivité. Utilisez des chiffres réels et des statistiques pour donner plus de poids à vos anecdotes.

Comme dans toutes les autres voies, la planification est une activité essentielle en matière de communications. Sans planification, vous courez le risque de ne pas atteindre les objectifs visés.

Vous ne devez jamais réaliser d’activités de communications – relations avec les médias, publicité, offre de nouveaux services, promotions, bulletins électroniques, etc. - sans vous appuyer sur un plan stratégique de communications élaboré avec soin.

Vous devez étudier votre marché, comprendre votre identité et votre image de marque et disposer de messages clés testés avec soin et d’outils de communication bien conçus.

http://www.impacs.org/files/CommCentre/communications_planning.pdf

Renforcez la capacité relationnelle de votre organisme afin qu’il soit prêt à conclure un partenariat si l’occasion se présente dans un court délai. Entretenez des relations courantes avec divers organismes de votre propre secteur et d’autres secteurs dans le but d’établir des liens susceptibles de vous mettre en contact avec des partenaires éventuels que vous n’auriez pas pu découvrir autrement.

Il y a beaucoup de travail à faire pour consolider les méthodes de recrutement. Les domaines liés aux services sociaux regorgent de personnes talentueuses qui possèdent des compétences polyvalentes. En mettant en commun nos ressources pour la recherche et nos bases de données, nous pourrions faciliter le processus de recrutement. Charity Village est un bon exemple de site Web qui s’adresse à des personnes attirées par le secteur à but non lucratif ou préoccupées par l’aspect social de leur travail.

Le fait d’envisager la gestion dans une optique de tarification représente un changement de culture au sein d’un organisme à but non lucratif et à l’extérieur de celui-ci. Cela ne se fait pas sans causer des frictions. Il faut être à l’écoute de la collectivité et prendre conscience des avantages éventuels sur les plans financier et politique. Certaines choses peuvent être offertes gratuitement tandis que d’autres doivent être vendues, en raison du temps et de l’agent investis. D’autres encore offrent une occasion pour votre organisme de générer des fonds qui pourront être utilisés pour financer d’autres volets de vos activités.

Les organismes dynamiques sur le plan financier ne limitent pas leur réflexion à la bonne intendance et à la bonne gestion financière. Ils s’intéressent aussi à la manière dont leur modèle de ressourcement et leur modèle de programme s’harmonisent et transmettent leurs valeurs à l’égard de ce qu’ils font et des gens dont ils sollicitent l’aide pour y arriver. Il s’agit d’une démarche plus systémique, qui vise à créer une vision intégrée de l’utilisation que l’on peut faire des fonds qui nous sont confiés pour produire une plus-value dans la collectivité. Sous cet angle, les états financiers ne représentent qu’une occasion de contrôle par rapport à la feuille de route financière, tandis qu’une proposition est un moyen d’établir une relation de coopération avec un bailleur de fonds qui nous fournit de l’argent, plutôt qu’un palliatif pour maintenir un programme en vie un peu plus longtemps.

Une transaction de financement constitue un lien entre un organisme et un bailleur de fonds. Or, les bailleurs de fonds ont aussi des besoins. Ce n’est qu’en discutant avec le bailleur de fonds des mesures prévues et de la façon dont les deux parties pourraient profiter de l’occasion qui s’offre à eux que la personne chargée de rédiger la proposition parviendra à intégrer à celle-ci toutes les précisions utiles.

Dans l’intégration des programmes, il est essentiel de déterminer si l’organisme possède le personnel et les ressources requises pour assumer des responsabilités accrues et plus variées. Il vient un point où les avantages de l’intégration des programmes (économies réalisées et efficacité) sont annulés par une utilisation excessive des ressources et la surcharge de travail imposée au personnel. Il est nécessaire d’évaluer les nouveaux programmes et d’exercer une surveillance constante, et il est aussi important d’inciter les employés à dire ce qu’ils pensent de la situation (puis de tenir compte de leurs commentaires) et de les associer directement à la conception des programmes. L’élaboration de nouveaux programmes doit être principalement motivée par un souci de qualité et de répercussions concrètes, et non par une volonté de réaliser des économies.

Les organismes deviennent souvent trop dépendants de leur plan stratégique. Il est important d’avoir des intentions claires et une bonne idée de ce que vous voulez réaliser, mais ne devenez pas obsédés par les résultats. Il y a trop de choses sur lesquelles vous n’avez aucune influence. Efforcez-vous simplement de maîtriser ce que vous pouvez maîtriser, en vous appliquant pour le faire.

L’évaluation des programmes peut être intégrée à la planification stratégique de diverses façons. Elle peut notamment permettre de déterminer dans quelle mesure un organisme relève efficacement les défis qui se présentent à lui et règle rapidement ses problèmes, si les diverses composantes de ses programmes s’harmonisent bien les unes aux autres et si l’équipe dans son ensemble obtient de bons résultats. Il est aussi possible d’évaluer si le modèle financier de l’organisme est bien adapté au contexte actuel et au travail exécuté.

Les recherches démontrent que les organismes faisant preuve de dynamisme financier ont une meilleure compréhension de toutes les personnes associées à la planification stratégique. Les organismes dynamiques sur le plan financier discutent de planification non seulement à l’échelle interne (au sein du groupe habituel de personnes intéressées), mais aussi avec un large éventail d’autres intervenants. En d’autres mots, ils sont capables d’adopter une vision très large du concept d’« intervenants ».

On peut en conclure que si vous travaillez toujours avec les mêmes intervenants, vous avez probablement accès aux sources de financement habituelles. Ce n’est qu’en apprenant comment trouver des points de convergence avec de nouveaux partenaires – c’est-à-dire de nouveaux intervenants – que vous aurez des chances de découvrir de nouvelles (et inhabituelles) sources de financement.

Tandis que le leadership s’exerce du haut vers le bas, la planification stratégique se réalise du bas vers le haut.

Songez à faire un retour sans tarder sur les situations difficiles (ou les situations dont vous êtes satisfaits) afin de déterminer si les mesures prises correspondaient aux valeurs de votre organisme et recueillez un large éventail de points de vue (membres du conseil d’administration, DG, cadres intermédiaires, employés de première ligne, personnel administratif, clients, bénévoles, etc.) pour que les enseignements tirés de ces situations soient mis à profit s’il devait survenir des situations semblables.

Le processus de planification stratégique s’amorce par l’établissement d’une vision. Lorsque des changements sont envisagés, vous devez vous poser la question suivante : « Que souhaitons-nous de mieux pour l’avenir? 

Lorsqu’un employé a une décision stratégique à prendre, il devrait consulter en premier lieu l’énoncé de mission de son organisme. L’énoncé de mission devrait avoir une vaste portée, être significatif sur le plan social et comporter des objectifs mesurables. L’énoncé de mission fait état de la raison d’être et de la fonction de l’organisme.

Si votre conseil d’administration compte de nombreuses personnes, celles-ci fournissent-elles toutes une véritable contribution? Vaut-il mieux avoir un plus petit conseil composé de personnes jouant toutes un rôle actif ou un plus gros conseil qui peut être davantage représentatif de la collectivité mais dont tous les membres n’interviennent pas activement?

Le modèle statique et fondé sur la représentation des anciens systèmes de gouvernance doit être remplacé par un modèle « génératif » axé sur un solide travail d’équipe.

Qu’est-ce qu’un modèle « génératif »? Dans l’optique de l’accroissement du dynamisme financier, un modèle génératif de gouvernance ou de leadership est un modèle qui « génère » ou produit une excellence soutenue sur le plan des opérations, de même qu’un flux continu de nouvelles idées en matière de produits et de services. Il importe notamment de mener des recherches poussées et de s’interroger sérieusement sur tous les rôles des membres du conseil d’administration, de même que sur ceux des gestionnaires et des employés de l’organisme.